公益组织如何找回“内部参与”?

十多年前,以民间自发、志愿者参与为主的公益组织蓬勃发展的阶段,公益组织值得企业羡慕的是它的参与性和自主性。在公益组织的使命、文化的感召和平等、赋权团队氛围的吸引之下,人们不为名利、自主地发挥自己最大的热情和能力。时过境迁,新兴企业不断吸收公益组织的特性,强调使命、文化、赋能,同时戮力进行机构内部变革,创造参与的空间,提升员工的拥有感和参与度;但另一方面,越来越职业化的公益组织,重视了公众的参与(大多带着品牌和营销的视角)、重视了跟组织公信力有关的治理架构建设,但在人力资源发展上偏重制度细化、科层化和薪酬激励,很少提及内部参与,更遑论从参与、赋权和异化的角度来进行对公益的“工作性质”的反思,或使用参与和赋权的精神塑造组织形态。


公益组织为什么应该重视内部参与?

首先,不管是企业还是公益组织,都会面临时代变迁带来的参与的诉求:年轻人渴求尊重、权利、需要自主创造的空间;教育方式的变革(例如参与式的教学方法)和社会生活方式的变革(例如“XX好声音”、“奇葩说”、B站弹幕等)让年轻人进入职场之前已经带有很多关于“参与”的经验和期望;而技术手段的成熟也大大降低了沟通和参与的成本。

另一方面,组织面临外部环境的讯息万变让决策的方式也随之变化,要回应这些变化,需要多角度的思考、综合的判断、以及共识一致的执行,而这些都让传统的自上而下的决策方式显得笨重和迟缓。

再者,“相信每个人都有价值”、“人们无法拥有更好的生活是因为缺乏参与的机会和能力”这些为很多组织共享的信念,本身就在呼唤着更充分的参与。而这种参与精神如果仅仅在组织外部实践而不是内外一致,势必会让参与其中的工作者困扰无比。

当然,一提到参与,也许人们就会想到那些漫长而没有结论的会议、直接但又伤害的争执,免不了的还有一些萦绕在所有人头上的一些社会评价,例如“公益组织比企业低效”、“中国人就是不适合民主”云云。不管理念多认可,实际经验中的挫折也会让人生畏。但反过来,每一次有效的参与,都能增强人们对参与的信心、提升参与的能力。那如何能够保障内部的参与、又能提升参与的效能呢?


?1.建立一个相互理解的团队并提升团队成员的基本协作力;

一个能够彼此聆听、“我口说我心”的团队,是让参与更有效的基础。但这样的团队往往不会从天上掉下来。表面的客气会让团队无法走出平庸、而为了彰显坦诚而肆意插刀与互相插刀,终有一天也会让人满身伤痛地离去。团队任何时候都需要在任务和关系中平衡发展。除了一年一两次的团建之外,你的组织中有人专门留意或处理“团队”这件事吗?


?2.识别参与的机会和参与的层次

团队决策往往陷在“你负责你决定算了”、“所有事情都一起决定耗时耗神”这两头。然而并不是所有事情都要所有人共同决定、而另一方面,即使在某些人负责做主要决定的状况下,也依然存在着参与的机会和空间。识别这些参与的机会,让对的人、以对的程度、参与对的决策,是参与效能提升的第二个方面。更进一步,公益组织可以在既有的(往往是金字塔状的)组织架构之上,创造一些参与的平台/机制。例如各种专业委员会、项目评审小组等中间机制,能够改变组织既有的权力关系,更多地赋权组织成员。但这种情况也意味着组织内部讨论和决策事项会增加,也需要更好的讨论和会议能力来作为支持,才不致于让组织沉陷在文山会海之中。


?3.透过有质量的会议,让每一次参与式决策变得有效

参与的最通常形式是开会。一谈到会议,一言堂、跑题、议而不决、观点无新意等印象接踵而来。有人说,跑题和分歧是人的天性,但这并不意味着我们没有能力开好会。在合理的空间营造和流程安排之下,充分而有效的表达和聆听、创造性的相互激发、整全的思考和有共识的决定都是可以达成的。当一个人致力于通过创设空间和流程、促进一群人更好地达成目标之时,他就是在发挥所谓“协作者”的角色。如果组织的会议都有协作者这个角色,他就能专注在流程推动上,帮助整个团队更好地创造内容。


?4.培养内部协作者,播种参与的文化

每一个人都有能力成为协作者,但一个团队无论大小,都可以有一些在促进大家进行团队发展和有效议事这两方面走得更深远的角色,为整个团队做出贡献。很多成熟的企业现在已经开始建立内部协作者(更多被称为引导师)团队,通过内部选拔和培养,然后为整个企业提供诸如团队发展、方案共创、问题解决等服务。公益组织里也有极少数的网络型机构开始有这种尝试。内部协作者(团队)的价值不仅仅是提高单次开会效率,还有透过协作的意识不断地促进团队更充分的参与,逐步地在组织内部播种新的文化,一种伙伴式的文化。


?5.领导重视

其实这应该是第一点。因为如果机构负责人不认同或不重视内部参与,团队无论如何推动,始终会遇到天花板,最后不过是消磨了大家的热情和信任。公益组织的领导人,也许在理念上比企业负责人更容易接受平等、参与、伙伴等观念,但真正需要重视的是如何实践这些观念、并通过有意识的变革过程落地到组织,同时在这个过程中,完成自己领导风格的转变,让自己的权威的来源从资源、职位、人格魅力、扩充到一种成就团队成员及利益相关方的能力,这也可以说是一种协作式的领导力。

说到底,“内部参与”对于公益组织来说,应该算是有先发优势的,因为公益组织很多都是基于共同的使命和价值追求契合而成的团体,要创造怎样的工作形态真正能把它的价值发挥出来,其想象空间相当大,但立于所有想象之基础的,大概是这一句话:只有在参与中,我们才能更好地学习参与。

※ 本文源自微信订阅号【发展简报】(ID:zgfzjb1996),撰稿:陈志君。转载时有所删改。原文链接请点击本行文字,转载敬请直接联系原出处。

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